پسازمان‌هايي نجات مي‌يابند كه رهبران آن اهل تغيير باشند

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متـداول ترين موضوع‌هاي كتاب‌هاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي‌شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحا گفته مي‌شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملا مطبوع نخواهد بود. اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي‌كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود.

به گزارش سرويس نگاهي به وبلاگ‌هاي خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)، نويسنده وبلاگ "مديريت و رهبري آموزشي در هزاره سوم" به نشاني http://adavoudi.blogfa.com در نقل قولي از پيتر اف دراكر آورده است: مطمئنا تغيير رنج‌آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمان‌هايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست و يكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود.

امروزه صحبت‌هاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد، اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياست‌ها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي‌نتيجه مي‌شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل‌ساز و زمان‌بر است. نگهداري ديروز هميشه باعث مي‌گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روش‌هاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي‌شود و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت.

بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي‌كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي‌گيرد. سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده‌ايم، مي‌خواهيم بازهم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود، بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟

رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكررا در دام يك يا هر سه آنها بيفتند.

زماني كه دنبال راه‌هاي نوآوري هستيد، اولين دامي‌ كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيت‌هاي استراتژيك ندارد.

دومين دام گيج‌كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي‌شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي‌ ايجاد مي‌كند.

مديريت مكررا بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته‌كننده، اقدام به نوآوري مي‌كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي‌خواهند؟

سومين دام گيج‌كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولا زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود يا سريعا تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي‌دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد.

سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست. فقط يك راه براي اجتناب از دام‌هاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دام‌ها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.

این خبر برگرفته از سایت http://isna.ir می باشد.